전통적인 기획자의 낮은 직급 문제

다른 프로젝트에서는 마일스톤을 어떻게 시작하는지 잘 모르겠지만 지금 제가 참여하는 프로젝트에서는 마일스톤을 시작하기 전에 높은 분들 사이에 마일스톤 결과에 대한 공감이 어느 정도 이루어진 상태에서 이에 기반한 계획을 설계하는 것으로 새 마일스톤이 시작됩니다. 마일스톤이 시작될 때는 마일스톤이 끝날 때 만들어져 있어야 하는 빌드에 대한 대략적인 플레이 시나리오가 있는 상태인데 이 시나리오는 우리가 처한 상황, 시장 상황, 또 높은 분들이 회사 밖에서 듣고 온 이야기, 스폰서의 취향 등에 기반하고 있습니다. 플레이 시나리오라고 정의할 수밖에 없지만 별로 내용 집약적이지 않은 프리젠테이션 문서 하나를 두고 여러 이익집단 사이에 나름 첨예한 대립이 일어난 결과는 그걸 실제로 만들어야 하는 사람들 입장에서 어찌나 엉성한지 모르겠습니다.

우리들이 내부에서 실제 어떤 상황에 처해 있는지 감안하지 않고 주로 팀과 회사 기준으로 바깥을 바라보고 만든 계획이 우리들의 실제 상황을 잘 반영하지 못하는 이유는 서로가 하는 일이 다르기 때문인 것 같습니다. 저 자신은 주로 프로젝트나 팀 기준에서 프로젝트와 팀 안쪽을 보고 계획의 실현 가능성을 평가하고 실현하는 일을 주로 하는 사람인데 비해 더 높은 분들은 주로 회사 바깥쪽을 보고 상황을 파악하며 프로젝트를 둘러싼 여러 이익 집단의 의견을 조율한 결과를 프로젝트 목표로 설정할 수밖에 없고 이 목표가 우리들의 실제 상황을 반영하지 못한다고 해도 이상하지 않습니다. 어떻게 보면 여러 이익집단의 욕망을 반영한 이 마일스톤 목표가 실제 우리들이 처한 상황과 거리가 있다는 사실 자체가 저 자신이 아직 잘리지 않고 밥값을 벌 수 있는 기회로써 작동하고 있지 않은가 싶습니다.

그렇게 약간 붕 뜬 것 같은 프리젠테이션 문서는 지라에 실현 가능한 조금 더 구체적인 단위의 에픽으로 만들어지고 에픽 각각에 담당자가 설정됩니다. 에픽 담당자들은 주로 게임디자이너들인데 게임디자이너들은 자신들이 해야 할 원래 일 이외에도 여러 협업 부서를 거쳐 빌드에서 기능이 실제 사용 가능하게 되는데까지 책임을 추가로 지고 있습니다. 단순히 말하면 기능에 대한 오너십을 함께 가지고 있다고 볼 수 있는데 이전에는 별도 관리자를 고용하지 않고 관리 부담을 게임디자이너들에게 전가하는데 불만을 가지고 있었지만 시간이 지나며 다른 소프트웨어 개발 업계에서 일하는 방법을 배우며 한 기능을 개발하는데 참여하는 여러 사람들 중 누군가는 다른 사람들에 비해 더 큰 오너십을 가져야 하고 여기에 항상 별도 관리자를 설정할 수는 없다는 사실을 배우게 됩니다. 이상적으로는 프로젝트 매니저들을 고용하고 별도 부서를 만들어 이 분들이 각 기능의 진행을 관리하면 일하기는 편하겠지만 이런 이상적인 형태를 바라기는 현실적으로 어려워 보입니다. 그래서 어느 순간 부터는 게임디자이너들이 기능에 대한 오너십을 가지는데 대해 불만을 가지지 않게 되었습니다.

다시 마일스톤 시작 시점으로 돌아가 게임디자이너들 각각에게 에픽이 할당되면 킥오프 준비를 하는데 킥오프는 완성된 기획서에 기반해 협업 부서 담당자들을 모아 놓고 브리핑 하고 질의응답을 하는 회의 자리입니다. 회의 전에 각 담당자들께 문서를 배포해 놓지만 대부분은 문서를 전혀 파악하지 않은 상태로 회의에 들어오시기 때문에 개인적으로 ‘문서를 띄워 놓고 읽어 드린다’고 말하는 모양으로 진행되기도 합니다. 처음에는 우리 모두 한국어를 잘 구사할 수 있고 기획서는 한국어로 작성되어 있는데 이걸 굳이 다들 모아 놓고 읽어 드려야 하는 이유를 잘 이해하지 못했고 또 이걸 읽지 않고 들어오는 상황에선 함께 개발할 수 없다고 좀 더 강하게 생각한 적도 있습니다. 하지만 이 역시 시간이 지나고 보니 아무도 기획서를 읽지 않고 킥오프 회의에 들어올 때마다 그 사람들과 일할 수 없다고 선언하면 업계에 아무도 남아 있지 않으리라는 사실을 인정할 수밖에 없었습니다.

이미 주요 협업 부서 관리자들 사이에 마일스톤 목표가 협의 되어 있는 상태이기는 그 협의에 참여한 모든 사람들이 마일스톤 목표를 잘 이해하고 있다고 보기는 어렵습니다. 이해한 척 했겠지만 그 목표를 좀 더 구체적인 요구사항 모양으로 작성한 기획서를 마주하면 이전에 분명 보고 협의했을 내용인데도 마치 처음 보는 것 같은 표정을 하기도 합니다. 킥오프 회의에서 이미 사전에 배포한 문서를 중요한 내용, 결정이 필요한 내용 위주로 빠르게 브리핑 하다 보면 여러 질문을 받게 되는데 질문은 종종 게임디자이너가 생각하지 못한 부분을 짚어내고 대안을 찾는 생산적인 내용일 때도 있지만 종종 자신의 이해와 문서의 내용이 일치하지 않는 이유를 게임디자이너에게 묻는 극도로 비생산적인 내용일 때도 있습니다. 주로 그럴 때 이 이야기의 제목인 ‘전통적인 기획자의 직급 문제’가 발생합니다.

어느 게임 프로젝트의 기획팀에서 일하는 주니어 게임디자이너가 마일스톤 목표를 협업 부서 사람들을 모아 놓고 브리핑 하는 자리를 상상해 봅시다. 기획팀의 각자는 크고 작은 마일스톤 목표를 하나 이상씩 담당하고 있고 이 주니어 디자이너 역시 다르지 않습니다. 그런데 브리핑을 하고 중간에 질문을 받기 시작하면서 어려움에 처하게 됩니다. 만약 질문이 마일스톤 목표를 깨지 않는 범위 안에서 나오고 또 답변으로 질문을 해결할 수 있다면 별 문제 없지만 질문의 의도는 종종 마일스톤 목표를 부정하거나 한 마일스톤 안에 개발할 수 없는 범위로 확장되거나 자신이 어제 플레이 한 게임에서 본 것과 다른 모양일 때 그 이유를 묻는 등 소모적인 방향으로 흘러가면 주니어 디자이너가 담당한 그리 첨예할 것 없는 주제마저 순식간에 첨예해져 회의가 늘어곤 합니다.

이런 상황에 도움을 드리기 위해 주니어 디자이너님이 회의를 진행할 때 항상 상급자가 함께 들어가 이상한 질문이 나오는 상황에 더 능숙하게 대응하며 ‘개소리 하지 말고 닥쳐’를 상대를 존경하고 존중하며 예의 바른 모양으로 말하곤 하지만 종종 상급자가 함께 있어도 상황을 돌파할 수 없을 때가 있는데 이런 상황이 일어나는 원인 대부분은 근본적으로 게임디자인 조직이 협업 부서들이 모인 회의에서 항상 더 낮은 직급일 때가 거의 대부분이기 때문입니다. 바로 위에서 주니어 게임디자이너가 이번 마일스톤의 그리 첨예할 것 같지 않은 에픽을 담당해 브리핑 하는 회의에 모인 사람들을 살펴봅시다.

기획팀에서는 주니어디자이너 본인, 그리고 기껏해야 파트장이나 팀장급 시니어 한 명이 들어와 있을 겁니다. 그런데 아트나 테크에서는 실무자들도 들어와 있겠지만 이들의 상급자는 적어도 팀장급, 혹은 그보다 높은 사람들이 들어와 이야기를 듣고 싶어할 때가 많습니다. 이런 자리에서 실무자들끼리의 질문은 별 문제를 일으키지 않지만 상급자들 수준에서 마일스톤 목표를 부정하거나 자신의 이해와 기획서의 차이를 문제삼거나 어제 자신이 본 게임의 같은 시스템과 다른 이유를 묻기 시작하면 회의실 안에 이 상황을 해결할 수 있는 사람이 없게 됩니다.

이런 상황을 처음 경험할 때는 그저 열심히 예습해서 질문에 잘 대답하면 된다고 생각했지만 어느 순간 어떤 질문은 궁금해서 하는 질문이 아니라 그저 습관적으로 우리들과 자신 사이에 권력 관계를 확실히 하기 위한 목적으로 하는 질문일 때가 더 많다는 사실을 이해해야 합니다. 자신이 어제 플레이 한 와우의 완성된 시스템 모양과 이번 마일스톤 안에 개발할 그 시스템의 일부가 서로 다른 모양이고 또 어제 와우에서 본 시스템에 비해 기능이 부족한 이유를 물고 늘어지기 시작하면 한정된 기간 안에 시스템을 설계하고 개발해야 하는 제약 하에 놓인 게임디자이너는 질문에 포함된 함의를 수용할 수도, 수용하지 않을 수도 없는 이상한 상황에 놓이게 됩니다. 또 이런 질문이 현재 우리들이 처한 상황과 이번 마일스톤의 목표를 전혀 이해하지 못한 채 개인적인 경험을 우선시한 멍청한 질문이라 할지라도 회의실 안에 모인 사람들의 직급을 살펴보면 이런 멍청한 질문을 멈출 사람이 아무도 없다는 사실을 알게 됩니다.

종종 게임디자인에서 준비가 부족해 이런 ‘망한 회의’가 일어나기도 하지만 어제 몬헌 하다가 본 시스템과 지금 브리핑 받은 시스템이 서로 왜 다른지에 답하기 시작하면 회의는 산이 아니라 거의 안드로메다 저 편으로 날아가 버리고 이런 질문이 멍청하다고 말할 수 없는 모든 사람들이 간절한 눈빛으로 회의 진행자를 바라보며 어떻게든 해 달라고 말하며 ‘망한 회의’가 일어나기도 합니다. 그런데 이런 회의는 지금의 회의 구조상 근본적으로 막을 수가 없습니다. 멍청한 질문은 그 질문이 멍청하다는 사실을 스스로 깨닫거나 권한으로 질문을 누를 수 있어야 합니다. 하지만 질문이 멍청하다는 사실을 스스로 깨달았다면 애초에 그런 질문을 하지 않았을 겁니다. 그렇다면 권한으로 누를 방법밖에 없지만 기획팀이 주최하는 거의 모든 회의는 기획팀이 항상 거기 모인 모든 사람들 중 직급이 가장 낮으며 그런 상황에서 상급자의 멍청한 질문을 제어하기는 적어도 한국에서는 불가능합니다.

이런 상황을 제어하기 위해서 개인적으로는 마일스톤 목표 하나하나의 킥오프 단계부터는 일정 직급 이상의 스탭들은 아예 들어가지 않아야 한다고 생각합니다. 직급이 일정 단계에 도달하면 마일스톤 목표 하나하나의 디테일에 집중하기 보다는 목표가 우리들이 안팎으로 처한 상황에 어울리는지 판단하고 목표를 실현하기 위한 자원 배분에 집중해야 합니다. 직급이 일정 단계에 도달한 사람들이 실무자들이 모인 회의에 나타나 난데없이 어제 밤에 플레이 한 몬헌 이야기를 시작하면 그 자체로 프로젝트의 한정된 자원을 의미 없이 소모 시키는 행동입니다. 아무리 회의에 들어가 몬헌 이야기를 하고 싶어도 회의에 참여하는 사람들의 직급을 어느 정도 맞춰야 실제 의미 있는 회의가 가능해집니다.

결론. 직급이 의견에 영향을 주는 상황에서 여러 직급에 걸친 필요보다 많은 사람들이 들어오기 쉬운 킥오프 회의는 항상 상대적으로 직급이 낮은 게임디자인 부서가 항상 어려움을 겪게 만들 수밖에 없으며 이를 해결할 방법은 일정 수준 이상의 직급인 사람들은 그들이 해야 할 일에 집중하도록 하고 집중할 필요가 적은 일에는 관여하지 않는 제도적 장치를 마련해야 합니다.