달성되지 않은 목표에 대한 위기관리

요즘은 간만에 행복한 나날을 보내고 있습니다. 가장 큰 이유는 중간관리자 역할을 하지 않고 그저 팀원으로 기여하고 있기 때문인데 중간관리자나 그 이상의 의사결정자 역할을 해야 할 때는 권한은 거의 늘어나지 않으면서 책임은 크게 늘어나 그 안에서 성과를 내기에 급급했기 때문이 아닐까 싶습니다. 실패할 수 없는 목표와 어쩔 수 없는 개발에서 뭔가 잘못 되었음을 감지했지만 이 일이 마일스톤 마감에 맞춰 성과로 평가되기를 모두가 원하기 때문에 그대로 개발을 계속해 나가고 그 다음 마일스톤에 지난번에 뭔가 잘못 되었다는 사실을 알면서도 어쨌든 개발을 강행한 바로 그 기능을 다시 뜯어 고치는 목표를 설정할 때가 있었습니다. 이럴 때 뭔가 잘못되었다는 상황을 감지했으면서도 개발을 강행 시키고 또 이 의사결정에 대해 이의를 제기하는 팀원님들, 그리고 협업 부서의 구성원님들을 설득하고 또 다독이는 일은 상당한 스트레스를 유발합니다. 하지만 아직 수습도 채 끝나지 않은 팀원 입장에서는 대강 프로젝트 전반이나 회사 전반에 걸쳐 무슨 일이 일어나고 있는지 정보를 파악하고 또 상황을 읽을 수는 있지만 그에 따라 제가 직접 뭔가를 해야 할 필요는 없거나 거의 없어 그저 아무것도 모른 체 팀원으로써 주어진 일에 집중하고 또 작은 도움으로 팀에 부여된 업무를 개선하는 수준으로 기여하고 있습니다.

종종 프로젝트에 고위 의사결정자들이 디렉션을 원활하게 도출하기 어려울 경우 의사결정에 큰 비용이 들기도 하는데 이런 상황은 고위 의사결정자들이 수많은 회의에 끌려 다니며 하루 종일 자리를 비우는 모양으로 나타나기도 합니다. 의사결정자들은 동시에 각자가 담당한 세부 조직의 중간관리자 역할을 동시에 수행해야 하기에 높은 의사결정 비용을 감당하기 위해 여러 회의에 하루 종일 끌려 다니다 보면 정작 세부 조직의 중간관리 역할에 소홀해져 팀원들이 큰 어려움을 겪도록 의도하지 않게 방치할 수 있습니다. 팀원 입장에서 이런 상황을 감지하는 가장 쉬운 방법은 내 직속 보스와 이야기 하기 위해 하루 중 아무 때나 보스를 찾아갈 때 보스를 만날 확률이 절반 미만이라면 의사결정 비용이 높은 상황과 구조라고 생각해도 크게 다르지 않을 겁니다. 사실 근본적으로 한 사람이 높은 의사결정비용을 지불하기 위해 지속적으로 여러 회의에 참여하고 그 결과를 따라잡으며 이에 따른 후속 조치를 취하고 팀에 지시하고 그 결과를 따라 다니고 또 그와 동시에 전체 프로젝트에서 우리 팀에 달성해야 할 임무를 관리하기는 거의 불가능하다고 생각합니다. 이는 한 사람에게 넓은 시야와 좁은 시야를 동시에 요구하고 또 태스크 스위칭 할 충분한 시간 여유 없이 의사결정자들이 모인 자리에서 비용이 높은 의사결정을 반복하고 이를 바로 팀에 태스크 모양으로 전달하기를 반복하기를 요구하는데 이를 원활하게 수행할 수 있는 사람은 없거나 거의 없을 겁니다. 어쩔 수 없이 크게 두 가지 업무 구분 중 어느 한 쪽은 느슨해지기 마련인데 고위 의사결정자들이 모인 비용이 높은 의사결정과정의 우선순위를 낮출 수 없기 때문에 나머지 업무 관리가 느슨해질 수밖에 없습니다.