시야를 프로젝트 하나보다 더 넓게 가지기로 했습니다

이제 여러 번 언급해 슬슬 지겨워질 법 한 10년의 밤과 유년기의 끝 의사결정은 제 커리어 최대의 고민거리입니다. 10년의 밤은 여러 가지 상황 상 도저히 출시되지 않을 것 같은 프로젝트를 떠난 다음 그 프로젝트가 취소되지 않고 끝까지 개발을 계속한 끝에 제가 프로젝트를 떠난 해로부터 정확히 10년이 되던 해에 런칭하고 라이브를 시작했습니다. 그래서 만약 제가 10년 전 마침내 프로젝트를 떠나기로 결심하고 이를 실행에 옮기는 대신 불굴의 의지로 그 프로젝트에 끝까지 남아 버텼다면 지금과는 또 다른 일을 겪고 지금과는 또 다른 모습이 되어 있지 않을까 하는 생각을 해볼 기회를 줍니다. 한편 유년기의 끝은 꽤 무리한 선택임을 제 스스로도 알고 있었던 이전 직장이 권고사직으로 끝나고 백수 한달을 보내며 다음 일자리를 결정하기 위해 한 생각합니다. 지난 기간 동안 제 행동은 프로젝트를 완수하기 위해 제가 할 수 있는 한 최선을 다하지만 제 권한으로 더 이상 어떻게 할 수 없는 거대한 흐름을 맞이할 때 그 흐름 앞에 한동안은 저항하다가 정신적 에너지를 잃고 패배한 다음 그 곳을 떠나는 것이었습니다. 하지만 언제까지 그렇게 살 수는 없다는 결론에 다다랐고 지금까지 해 왔던 생각과는 다른 생각, 그리고 다른 행동으로 저에게 주어진 기회를 잘 잡아야겠다고 생각했습니다. 그래서 이전과 달리 좀 더 도전적이고 보상이 큰 선택 대신 참아줄 만한 보상과 덜 도전적이지만 동시에 저를 환대해 주시는 분들이 곳곳에 계신 조직을 선택합니다. 이전의 제 행동과는 꽤 다른 선택을 했기에 이번에 참여하고 있는 프로젝트는 그런 선택 이후 첫 프로젝트로써 여러 가지 고민을 하게 만들고 있습니다.

어디서나 제 권한에는 한계가 있고 또 제가 생각하는 올바른 행동과 다른 사람들이 생각하는 올바른 행동 사이에는 차이가 있습니다. 또한 제가 생각하는 판단과 행동의 속도와 다른 사람들이 생각하는 속도 사이에도 차이가 있습니다. 그리고 판단 방식에도 차이가 있습니다. 이럴 때 제가 종종 답답하게 느끼는 상황은 제 관점에서 이미 정답이 있는 문제임에도 여전히 이 문제가 여러 사람들로부터 의견을 청취하고 취합하고 또 이를 주요 의사결정자들이 모인 회의에 안건으로 제안해 의견을 교환한 다음 한 가지 제안을 확정해 결정을 내리고 이를 다시 실제로 실행할 부서에 하달하는 방식의 기나긴 의사결정 과정을 통해 판단히 내려질 때입니다. 심지어 이미 다른 조직이나 다른 프로젝트에서 비슷한 방식을 시도했다가 철저하게 실패한 사례를 알고 있어 길고 지난한 의사결정 과정을 거쳐 내려온 정책이 이전의 실패 경험이나 제 관점에서 이해하기 어려운 모양일 때 이를 참고 실행하며 저 자신을 적절한 상태로 유지하기 어려울 만큼 에너지를 소모하게 만듭니다. 그나마 한 가지 위안인 점은 이런 상황에 저만 불만을 가지는 것이 아니라는 점입니다. 제 주변에 위에서 내려온 이상하고 새로운 정책의 이상함을 토로하는 사람들이 있고 제 역할은 오히려 이 이상한 의사결정에 직접 참여하지 않았음에도 주변의 사기 저하를 막기 위해 고위 의사결정자들이 이렇게 판단할 수밖에 없었을 이유를 설명하며 다독이거나 제가 앞서 고위 의사결정자들을 시원하게 씹어 다른 사람들이 그들을 욕할 엄두를 내지 못하게 하는 것입니다. 그렇게 주변을 다독이며 버티곤 하지만 제 스스로 납득할 수 없고 분명히 업무 효율을 저하시키는 결정을 수행하며 필요에 비해 훨씬 많은 에너지를 소모하며 때때로 깊게 한숨을 쉬고 매 순간마다 스크라테스가 말했다고 널리 알려진 ‘악법도 법’이라고 한 그 말이 과연 올바른지 의심하게 됩니다.

제 수준의 권한으로 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 주제라면 상황을 어렵지 않게 종결 시킬 수 있습니다. 어떤 게임디자인 상의 쉬운 문제라면 이 의사결정을 내리기 위해 중니어 이하의 스탭들이 각 팀의 요구사항을 수집해 정리한 다음 이를 주요 의사결정자들이 모인 회의에 안건으로 올리기 전에 그냥 정답을 말하고 이 모든 의미 없고 귀찮으며 시간을 낭비하고 회사의 자원을 소모하는 배임에 가까운 모든 행동이 일어나지 않게 만들 수 있습니다. 가령 플레이어캐릭터가 어떤 물체에 상호작용 하는 인터페이스를 설계하는 누군가가 상호작용 하기를 원하는 물체를 가리키고 액션 버튼을 누르면 상호작용이 일어나게 해야 할 지 아니면 물체를 정확히 가리켜 물체를 향해 이동하기만 하면 상호작용이 일어나게 할 지 고민하고 있다고 해 봅시다. 사실 이런 문제는 올바른 생각하는 방식을 가지고 있다면 스스로 결론을 내릴 수 있거나 그 정도는 아니더라도 다른 게임들을 살펴보고 그들의 의사결정 과정을 추측하기만 해도 정답에 가까운 결론에 어렵지 않게 도달할 수 있습니다. 어떤 게임은 상호작용을 해야 하는 물체에 가까이 다가간 다음 별도의 상호작용 조작을 해야 상호작용을 시작합니다. 또 다른 게임은 상호작용을 해야 하는 물체를 가리켜 그 물체로 다가가기만 해도 이동 후 상호작용을 바로 시작하기도 합니다. 이들이 왜 이런 의사결정을 했을지 생각해보면 결론에 도달할 수 있고 스스로 결론에 도달했고 또 스스로 그 이유 각각을 설명할 수 있다면 이 주제는 그저 그 게임디자이너 개인이 결정할 수 있는 일로 바뀝니다. 결코 다른 부서의 요구사항을 수집하거나 별도로 회의를 소집해 의사결정을 할 필요가 없습니다.

제가 관리자 역할을 할 때는 이런 사건이 일어나려고 할 때 잠깐 고민해야 합니다. 상황에 따라 회사가 인력을 성장 시킬 의지가 있고 또 이로부터 발생하는 약간의 자원 소모를 견딜 체력이 있다면 일부러 상황을 모른 척 하고 조금 더 상황이 진행되도록 방치한 다음 이 사건이 저에게 도착할 때 비로소 이 문제는 정답이 있고 게임디자이너로써 다른 사람들의 의사결정 과정을 추측하거나 우리 게임 스스로의 요구사항을 직접 살펴보고 결정을 내릴 수 있는 문제임을 설명합니다. 그리고 다른 부서에 요구사항을 묻거나 회의를 소집해 결정하는 대신 직접 문제를 탐구해 결론에 도달하기를 요구합니다. 여기에는 제거 모른 척 하다가 문제가 저에게 도착할 때까지 기다리는데 시간이 소요되고 또 게임디자이너에게 문제를 정의해 드린 다음 직접 문제를 해결하도록 기다리는 동안에도 시간이 소요되는데 이 과정을 견딜 수 있는 조직이어야 부드러운 방법으로 구성원들을 성장 시킬 수 있습니다. 반면 회사나 조직이 같은 상황에서 기다려줄 의사가 없거나 기다릴 수 없는 상황일 때도 있습니다. 출시나 이와 비슷한 중요한 이벤트가 얼마 남지 않은 상황이어서 하루하루, 시시각각 진행을 모니터링 해야만 할 수도 있습니다. 또 회사에 돈이 얼마 안 남아 구성원의 성장을 기다리기보다는 최대한 빨리 의사결정을 하고 이를 실행하기를 원할 수도 있습니다. 그렇다면 아쉽지만 상황을 모른 척 하는 대신 상황이 발생하기 전, 아니면 상황의 발생을 제가 인지한 순간 바로 정답을 설명하고 상황을 마무리 해 버리기도 하는데 이는 훨씬 빠르지만 구성원들의 성장을 기대하기는 조금 어렵습니다.

참고로 이 문제의 정답은 게임에 따라 핵심 메커닉이 고객의 실수를 용인할 수 있는지, 아니면 고객의 실수에 강하게 처벌할 것인지에 따라 달라집니다. 가령 소위 소울라이크 장르로 분류되는 게임들은 고객의 작은 실수가 바로 죽음으로 연결됩니다. 고객은 이미 이 규칙에 동의하고 게임을 시작했기에 죽음으로부터 비롯된 고통스러운 경험에도 불구하고 게임을 떠나지 않고 끈질기게 실수를 개선해 여느 롤플레잉 장르와 달리 게임 바깥의 고객 자기 자신이 성장해 결국 게임을 굴복 시킵니다. 이런 메커닉은 고객의 실수는 항상 고객 자신이 내린 의사결정에 의한 결과로 발생해야만 합니다. 그래야 게임이 고객에게 실수에 대한 절대 관대하지 않은 처벌을 내리더라도 고객이 이를 납득할 수 있습니다. 가령 아주 중요한 보스 전투에서 마지막으로 한 대만 더 때리면 깰 수 있을 것 같은 상황에서 분명 패턴을 보고 한번 피한 다음 때릴 기회를 노려야 하는 상황임을 알고 있으면서도 딱 한 대만 더 때리면 되니 이번 한 번 만은 피해야 하는 상황임을 알지만 맷집으로 견디고 빨리 클리어 하고 싶은 충동을 느낄 때 보스로부터 공격을 받아 너무 큰 대미지를 받아 죽는다면 분명 짜증이 날 만한 상황입니다. 하지만 이 짜증은 게임에 의한 것이 아닙니다. 고객은 분명 이런 결과에 대한 위험을 감수하고 마지막 한 대를 조금 더 빨리 때리려다가 전투에 패배하고 말았고 이렇게 된 원인은 고객 자기 자신의 신중하지 못한 의사결정에 있습니다. 적어도 이렇게 믿게 만들어야만 고객의 작은 실수를 강력하게 처벌하면서도 고객이 게임을 떠나지 않을 수 있습니다. 그래서 이런 게임은 고객이 중요한 전투에 실수하지 않도록 전투 행동과 비전투 행동 조작을 서로 헛갈리지 않도록 완전히 구분해 놓습니다.

반면 상대적으로 고객의 실수에 관대한 게임이 있습니다. 이런 게임은 주로 롤플레잉 장르에서 고객의 성장에 따라 이전에는 한 방만 맞아도 체력이 거의 다 사라져 빈사 상태가 되던 공격을 조금 더 성장한 다음에는 그럭저럭 버틸 만 하게 되는 상황을 직접 경험하며 게임 속 자신의 성장을 체감합니다. 그래서 이런 게임은 고객이 실수하더라도 고객을 순식간에 죽여버리지 않으려고 노력합니다. 만약 디아블로 시리즈에서 필드에 돌아다니는 어설픈 엘리트 몬스터의 공격 한 방에 내 캐릭터가 녹아버린다면 성장 욕구고 뭐고 그냥 게임패드를 집어 던지고 게임을 그만 둘 수도 있습니다. 그나마 디아블로는 일단 시작하려면 거의 풀 프라이스에 가까운 비용을 지불해야만 하므로 본전을 생각하면 게임패드를 함부로 집어던지기 어려울 수 있습니다. 하지만 우리들이 주로 만드는 무료 게임은 게임패드를 집어던질 때 볼 손해가 없어 이런 식으로 고객을 실망 시키면 고객은 순식간에 게임을 그만 둘 수 있습니다. 때문에 장르의 특성 뿐 아니라 과금 정책에 의해서도 고객의 실수에 관대해야만 합니다. 이런 게임은 고객이 오랜 시간에 걸쳐 거의 끝 없이 게임에 머물기를 원하기 때문에 게임 내 여러 가지 행동을 좀 더 편하게 만들어야 합니다. 아주 오랜 시간에 걸쳐 플레이 해야 하는 게임에서 어떤 물체에 대한 상호작용 조작이 핵심 전투 조작과 멀리 떨어진 곳에 있고 그나마 실수하지 않도록 길게 누르는 등의 확실한 의사를 표현하도록 해 놓으면 고객은 이를 안전하다기보다는 불편하다고 느끼게 됩니다. 그래서 고객의 실수에 좀 더 관대한 게임일수록 상호작용 조작이 핵심 메커닉 조작으로부터 멀리 떨어져 있지 않고 이 둘을 잘 구분할 수 없기도 합니다.

이런 의사결정의 결과로 어떤 게임은 게임 상에 등장하는 문을 열기 위해 게임패드의 A버튼을 짧게 누르게 만들기도 하고 또 다른 게임은 게임패드의 RT 같은 완전히 동떨어진 이상한 조작을 하게 만들기도 합니다. 이제 왜 서로 다른 게임이 똑같은 문 여는 조작을 왜 완전히 다른 버튼에 할당해 놓았는지 이해할 수 있을 겁니다. 상호작용 조작이 A버튼에 할당되어 있다면 이 게임은 아마도 핵심 메커닉 조작에도 같은 버튼을 사용하고 있을 겁니다. 그리고 이 게임의 고객은 게임이 자신의 실수에 좀 더 관대할 것을 기대할 가능성이 높습니다. 게임을 플레이 하며 어지간한 상황에 그저 A버튼을 누르면 캐릭터는 언제나 그 상황에 맞는 행동을 할 겁니다. 레벨디자인 상 A버튼으로 상대를 공격하는 행동을 하는 상황과 A버튼으로 문을 여는 상황이 서로 같은 공간에서 일어나지 않도록 어느 정도 주의해서 개발하겠지만 프로젝트가 커지고 프로젝트에 참여하는 인원들 각각의 게임 플레이 경험, 게임디자인에 대한 이해도가 낮아지기 시작하면 이런 명백하지 않은 원칙은 자주 무시될 수 있습니다. 그러면 게임 전체로 시야를 넓혀 일하다 보면 놓치게 될 어느 작은 던전에서 몬스터와 문이 서로 너무 가까이에 있어 고객은 몬스터를 공격하기를 원했지만 원하지 않게 문을 열고 그러는 사이에 받지 않아도 되는 공격을 받아 체력이 조금 깎일 수 있습니다. 하지만 다행히 이 장르는 고객의 실수에 관대하기 때문에 고객은 체력에 아주 조금 손해를 볼 뿐 바로 이어서 자신의 실수를 만회할 수 있습니다. 반면 같은 상황에서 고객의 실수에 관대하지 않은 게임은 A버튼으로 공격 대신 문을 여는 순간 바로 원하지 않는 죽음을 맞이할 수 있기 때문에 문 여는 버튼을 핵심 메커닉을 플레이하는데 사용하는 A버튼 대신 RT 같은 완전히 동떨어진 곳에 배치해 실수하지 않도록 합니다. 평소 이 조작은 굉장히 불편하게 느껴지겠지만 중요한 순간에 절대 실수하지 않게 해 줍니다.

안타깝게도 게임디자이너의 수준에 따라 자신의 게임 경험에 기반해 본능적으로 이런 규칙을 깨닫고 이를 자신의 설계에 반영하는 사람이 있는가 하면 누군가는 다른 게임의 사례를 살펴본 다음 이들의 의사결정을 추측한 다음에야 적절한 규칙을 도출하기도 합니다. 아직 여기까지는 훌륭한 수준입니다. 그런데 또 다른 경우에는 다른 게임을 살펴봤음에도 그저 여러 게임이 서로 다른 조작 방법을 사용했다는 것 이외의 힌트를 얻지 못하고 비슷한 시간을 소모했으면서도 그저 다른 게임에는 여러 가지 조작 사례가 있다는 결론으로 끝날 수도 있습니다. 이 경우 여전히 이 게임디자이너는 자신이 해야 할 설계를 완료하지 못했기에 이제 다른 부서의 요구사항을 묻고 또 자신이 조사한 여러 게임의 사례를 함께 제시하며 앞서 ‘정답이 있는 문제’라고 소개한 상황을 여러 팀이 지금까지 생각해본 적 없는 요구사항을 생각하는데 시간을 쓰게 만들고 또 주요 의사결정자들이 모인 회의에서 이 주제가 논의되도록 만듭니다. 불행하게도 다른 부서 사람들이라고 이 주제에 대해 명확한 의견을 가지고 있을 리 없습니다. 왜냐 하면 이들은 다른 부서에서 다른 업무를 수행하고 있었기 때문에 이런 주제에 대해 평소에 별로 생각해볼 기회가 없었을 뿐 아니라 업무 상으로는 더더욱 이런 주제를 고민해볼 일이 없었기 때문입니다. 그래서 다른 부서의 요구사항을 수집한다 하더라도 결코 의견을 좁힐 수 없을 겁니다. 오히려 정답이 있던 문제는 다른 부서의 요구사항을 수집하는 과정에서 오히려 의견이 늘어나 발산해 의사결정이 더더욱 어려운 모양으로 변합니다. 의사결정자들도 마찬가지입니다. 이들 역시 주로 더 넓은 시야로 프로젝트를 조망하며 발생하는 업무를 처리하고 협업 부서 간에 연결을 부드럽게 만들며 미래에 현재 개발 중인 여러 기능이 조합된 상태의 게임을 상상하고 미래에 대한 상상과 현재의 개발이 최대한 비슷한 모양이 되도록 하는데 집중하고 있습니다. 이런 사람들에게 갑자기 아주 좁은 시야의 문제를 디밀어 의사결정을 요구하면 이들이 모인다 하더라도 올바른 결정을 기대하기 어렵습니다. 다행스럽게도 이 정도 수준의 문제는 제 수준에서 문제를 인지하면 문제가 발산하는 방향으로 진행되기 전에 개입할 수 있습니다.

반면 제 권한으로 어떻게 할 수 없는 상황도 일어납니다. 이전에 팀즈 만든 놈들은 지옥에나 가라는 지독하게 공격적인 글을 작성한 적이 있습니다. 이제 마이크로소프트 팀즈 메신저를 업무용 메신저로 사용하지 않게 되어 이전만큼 분노에 차 있지도 않고 또 이를 개발한 사람들이 존재 여부가 확실하지도 않은 지옥에 가야 할 이유도 딱히 없다고 생각합니다. 하지만 마이크로소프트 팀즈를 사용하던 저 때나 다른 메신저를 사용하는 지금이나 업무용 메신저 소프트웨어의 특징과 각각의 개발사들이 제품을 설계할 때 상정한 시나리오, 설계 철학 따위를 고민하지 않고 그저 관리자에게 편한 사용 정책을 수립하다 보면 명백히 이상한 정책이 아무렇지도 않게 수립되어 규칙을 지켜야만 하는 많은 사람들을 아주 쉽게 고통스러운 상태로 만들 수 있습니다. 이전에 팀즈에서 게시판 모양을 채널이라고 부르고 채팅을 별도의 채팅이라고 부른다는 사실을 깊이 고민하지 않고 새로운 논의 주제가 생길 때마다 채널을 만들기를 반복해 사람들이 서로 메신저로 말하지 않도록 만든 적이 있었습니다. 채팅은 그저 텍스트박스에 하고 싶은 말을 입력하고 엔터 키를 누르면 바로 대화를 시작할 수 있었지만 팀즈의 채널은 제목을 입력하고 내용을 입력한 다음 서브밋 버튼을 눌러야만 대화를 시작할 수 있었는데 이건 대화가 아니라 게시판의 성격이 강했기 때문에 귀찮고 부담스러워서 대화를 시작하기를 꺼리게 만들었습니다. 또 이 글에 답글을 달아야 할 때도 글 내용을 벗어나는 주제를 가져오기 아주 어렵게 되어 있고 주제를 벗어나려는 순간 자기 자신도 제목과 내용을 입력한 또 다른 게시물을 만드는 복잡하고 귀찮은 과정을 거쳐야 함을 알기에 내용이 활발히 전개되기 어려웠습니다. 그래서 사람들은 분명 활발히 논의가 오가야 하는 상황에서도 서로 아무 말도 하지 않고 그저 자신이 알고 있는 정보에 기반해 일하다가 나중에 협업 부서와 연결되어야 하는 시점이 된 다음에야 서로 상당히 다른 정보에 기반해 일하고 있었다는 사실을 깨닫고 이 상황은 서로의 시간을 상당히 낭비하게 만들기 때문에 미리 해결할 수 있었던 작은 상황에 비해 훨씬 큰 문제로 바뀌곤 합니다.

이후 업무용 메신저를 변경하며 이제 팀즈의 게시판 같은 멍청한 기능이 사라졌으니 비슷한 문제가 일어나지 않으리라 생각했습니다. 하지만 이번에는 팀즈의 게시판 같은 기능을 팀즈가 아닌 메신저에 기반해 억지로 만들어내려는 이상한 상황에 처합니다. 팀즈는 2천년대 초중반에 유행했던 ‘게시판’ 스타일에 가깝습니다. 이를 굳이 영미권의 ‘Bulltin Board’라고 하지 않은 이유는 한국의 게시판은 영미권과 완전히 다른 모양으로 발전했기 때문입니다. 영미권에서는 phpbb로 대표되는 글과 답글이 같은 수준으로 함께 표시되는 방식이 널리 사용되었습니다. 반면 국내에서는 맨 처음 작성되는 글 모양은 제목과 내용을 요구하지만 거기 달리는 답글은 훨씬 더 간단한 형식을 요구해 아주 가볍게 답들을 달고 또 글과 답글의 수준이 동일하지 않은 모양으로 발전합니다. 그래서 팀즈는 첫 글을 작성하는데 훨씬 큰 비용을 요구하면서도 그 밑에 달린 답글은 훨씬 낮은 비용을 요구해 글을 시작하는 행동 자체를 어렵게 만들었다고 생각합니다. 이에 비해 다른 어지간한 업무용 메신저들은 팀즈 같은 한국식 게시판과 답글 시스템을 답습한 멍청한 시스템을 채용하지 않았고 주로 IRC로부터 힌트를 얻은 모든 글을 채팅 모양으로 표시하는 방식을 사용합니다. 때문에 대화를 시작하는데 훨씬 낮은 비용을 요구하고 대화에 반응하는 사람들의 대화 역시 처음 대화를 시작하게 만든 글과 비슷한 수준의 에너지를 요구하며 이들이 서로 다른 수준으로 보이지도 않으므로 팀즈에 비해 훨씬 더 이야기를 시작하고 참여하기 쉬운 모양입니다. 하지만 여러 가지 주제의 대화가 한 채팅창에서 일어나면 사람에 따라 여러 주제가 동시에 흘러가는 대화에 적응하지 못하는 경우도 있고 또 특정 주제에 대한 대화만 필터링 하고 싶은 경우에 잘 대응하지 못하는 문제가 있어 여러 업무용 메신저가 채팅 모양으로 글을 쓸 수 있으면서도 특정 채팅을 가리켜 답글을 달 수 있는 기능을 만들었습니다.

이를 본 관리 부서는 이전 마이크로소프트 팀즈의 채널 기능을 사용하며 관리했던 것과 거의 똑같은 방법으로 새로운 업무용 메신저를 사용할 수 있으리라 생각한 것 같습니다. 새로운 업무용 메신저에서 본격적으로 업무 관련 의사소통을 하기 위해서는 관리자가 생성한 채팅에 답글로만 의사소통 해야 한다는 규칙이 생겼는데 멀쩡한 채팅을 놔두고 왜 이런 방식을 사용해야 하는지 이해할 수 없었습니다. 이 규칙을 듣고 1초도 채 지나지 않아 이전에 팀즈 메신저를 사용할 때 온갖 종류의 채널을 만들어 놓았지만 첫 글을 작성하는데 필요한 에너지 수준이 높아 대체로 말하기를 꺼려 해 분명 활발히 의사 교환이 일어나야만 하는 상황과 업무임에도 의사 교환이 일어나지 않다가 너무 늦은 시점에 문제가 밝혀지는 사례가 떠올랐습니다. 새로운 규칙은 새로운 업무용 메신저에도 똑같은 문제를 만들었는데 특정 주제에 대해 말하려면 일단 그에 맞는 채널을 찾은 다음 그 안에서 말 하려는 주제에 맞는 관리자가 이미 생성해 놓은 채팅 하나를 찾은 다음 이 채팅에 답글을 달아야 했는데 이는 표면적으로 보면 이전과 달리 제목과 내용을 입력한 다음 서브밋 버튼을 누르는 에너지 수준이 높은 복잡한 절차를 요구하지 않는 것처럼 보입니다. 하지만 이번에는 오히려 말 하기 전에 높은 에너지 수준을 요구합니다. 일단 올바른 채널을 찾아야 하고 자신이 말하려는 주제가 관리자들이 생성해 놓은 여러 주제 중 어느 주제에 해당하는지 고민한 다음 알맞은 주제를 찾는데 성공한다면 말할 수 있습니다. 하지만 알맞는 주제를 찾는데 실패한다면 아예 말할 수 없게 되는데 이유는 어느 주제에도 해당하지 않는 말을 채널에 규칙을 지키지 않고 채팅 소프트웨어의 기본적인 사용 방법에 따라 어느 글의 답글을 사용하는 대신 새로운 채팅을 올리면 관리자로부터 경고를 받았기 때문입니다. 이 과정을 떠올리면 활발하게 말하는 대신 그냥 말 하기를 그만 두고 이전으로 돌아가는 수밖에 없습니다. 예상 대로 관리 부서에서 업무 대화를 하라고 만들어 놓은 채널에는 마일스톤이 시작된지 시간이 꽤 지났음에도 아무도 말하지 않습니다.

앞서 게임디자인 사례와 달리 이번에는 제 권한으로 이런 멍청하고 기괴한 상황을 해결할 수가 없었습니다. 이 결정은 다른 부서가 오너십을 가지고 있을 뿐 아니라 의사결정이 여러 부서의 주요 의사결정권자들이 모인 자리에서 결정되었기 때문에 관리 부서에 오너십이 있음에도 정치적 관점에서 규칙을 함부로 바꿀 수 없다는 의견을 들었습니다. 처음 한동안은 이 어이 없는 규칙에 저항하고 또 이 어이 없는 규칙이 프로젝트 전체에 심각한 효율 저하를 일으키고 있음을 반복해서 사례를 들어 주장했지만 아무 의미도 없었습니다. 주요 의사결정권자들이 모인 자리에서 결정되었기 때문에 일단 규칙을 따라야만 한다는 앵무새만도 못한 답변을 반복해서 들었습니다. 하지만 저 자신은 도저히 이 규칙에 동의할 수 없었습니다. 일단 당장 일어나야 할 의사교환이 일어나지 않아 잠재적인 문제를 점점 더 키우고 있었고 이는 런칭 시점을 조금씩 더 뒤로 미룰 뿐입니다. 그래서 명백히 올바르지 않은 정책에 저항하고 제가 옳다고 생각하는 방식을 사용해 더 효율적으로 일하기 위해 최대한 규칙을 무시합니다. 하지만 이 상황은 곧 정치적인 관점에서 더 효율적인 방법을 사용해야 하는 문제가 아니라 제 관리자가 저를 통제 가능한지 여부를 확인하는 문제로 변해 저에게 돌아왔습니다. 개인적으로는 관리 부서의 잘못된 의사결정과 실제 사용자들의 의사가 전혀 반영되지 않은 의사결정자들의 이상한 의사결정에 항의하는 문제가 제 상관이 저를 통제하는 문제로 바뀌었는데도 이를 눈치 채지 못하고 문제를 저에게 들고 온 제 상관의 정치적 감각에 깊이 실망했지만 어쨌든 저는 제 상관의 부하직원으로써 상관의 통제에 따를 의무가 있습니다. 그래서 저 역시 얌전히 규칙을 따르는 척 했지만 실은 여느 다른 사람들처럼 조용히 아무 말도 하지 않는 길을 택합니다.

여기까지 오면서 여러 차례의 규칙 무시, 이에 대한 관리 부서의 경고, 관리 부서의 부서장님과 면담, 제 상관과의 면담, 제가 속한 부서의 부서장님과 면담 등 다양한 일을 겪으며 아무도 잘못된 규칙에 저항하는 문제가 관리자의 통제 문제로 바뀌었다는 사실을 눈치채지 못한다는 점에 깊이 실망했고 또 실제 사용자들이 아무도 참여하지 않은 의사결정자들이 모인 회의에서 사용자들에게 어떤 영향을 줄 지에 대한 전문성이 전혀 없는 사람들이 결정을 내렸다는 사실에도 실망했으며 명백히 문제가 일어나고 있음에도 그저 다들 조용히 아무 말도 안 하는 상황으로부터 문제를 감지하는 사람이 없다는데도 깊이 실망했습니다. 사실 이건 온갖 바보 같은 일 중 작은 한 가지에 불과합니다. 이미 정답이 있는 문제, 작업자들이 실제 처한 상황과 문제에 대한 전문성이 없는 사람들의 의사결정, 이상한 관리 방식 따위가 합쳐져 프로젝트는 적어도 제 관점에서는 지독하게 비효율적으로 움직이고 있고 과연 우리들이 회사가 목표한 시점까지 개발을 마칠 수 있을지 걱정되기 시작합니다. 실은 이런 걱정은 이전에 어느 프로젝트에서도 항상 해 왔기에 직관적으로 이 프로젝트가 회사가 예상하는 시점에 결코 개발을 마칠 수 없으리라는 사실을 예상하기는 그리 어렵지 않았습니다. 저만 이렇게 생각하는 것은 아니어서 다들 농담 삼아 2077년에나 출시 가능하지 않겠느냐는 농담을 주고 받곤 했는데 이 대화는 절대 업무용 메신저의 공개 채널을 통하지 않습니다. 그 곳에는 어떤 주제에 대해 바로 이야기를 시작하지 못하게 하는 괴상한 규칙이 도사리고 있기 때문입니다. 앞서 잠깐 소개한 대로 이 상황에서 저는 일단 문제를 해결해 보려고 하고 문제를 해결할 수 없다면 제 스스로 격렬하게 문제를 공격해 사기를 조절하기를 선택한다고 이야기했는데 후자의 방법을 사용하면서 저는 제 에너지를 쓸 데 없이 소모합니다. 이렇게 분명 더 효율적으로 일할 수 있고 회사와 한 약속을 충분히 지킬 수 있는 자원을 가졌음에도 어처구니 없이 잘못된 방법으로 일해 비용을 증가시키고 프로젝트의 성공 가능성을 떨어뜨리는 뻔한 실패를 향해 나아가는 상황을 지켜보며 마음이 편할 수가 없었습니다. 그렇게 견디다 못해 이전에 프로젝트를 떠나기도 했습니다.

사실 지난 얼마 동안의 기간 동안 이런 명백한 상황을 여러 차례 겪으며 과연 우리들이 목표에 도달할 수 있을지에 대한 불확실성이 점점 더 커지고 있어 이대로 괜찮을지 깊이 고민해봤습니다. 그렇잖아도 우리들의 상황을 알고 있는 사람들이 ‘너 거기 있다가 좆된다’는 경고를 여러 차례 하기도 했고 제 스스로도 그런 상황을 직접 느끼며 어떻게 행동해야 할 지 갈피를 잡기 어려웠습니다. 어쩌면 저에게 경고해 주신 고마운 분들과 손을 잡고 너무 뻔히 장차 다가올 목성에 충돌하는 사태를 미리 피하는 것이 좋은 방법일 수도 있겠다는 생각도 했습니다. 하지만 문득 가장 최근 제 의사결정의 핵심이 이전과는 다른 유년기의 끝에 기반한다는 사실을 떠올립니다. 이전의 저는 제가 해결할 수 있는 문제를 최대한 해결해 왔지만 제가 해결할 수 없는 문제에 맞닥뜨리면 전력으로 문제에 부딪쳐본 다음 모든 에너지가 고갈된 다음 프로젝트를 떠나곤 했습니다. 예상 대로 제가 떠난 프로젝트 중 딱 하나를 빼곤 그 어느 것도 개발을 완수하지 못했습니다. 어쩌면 당연한 결과일지도 모릅니다. 그런 문제들을 해결하지 않은 채 개발을 완수하려면 그런 상황을 10년에 걸쳐 이끌어 갈 수 있을 정도로 자원이 남는 환경에서 개발해야 하는데 이제 현대에는 범 지구적으로 그런 자원에 기반해 개발할 수 있는 곳은 없습니다. 또한 제가 해결할 수 없으면서도 명백히 프로젝트를 실패하게 만드는데 기여할 문제를 뻔히 알고 있으면서도 이에 저항하는 안전한 방법이 고작해야 복잡한 규칙을 지켜 말해야 하는 채팅창에 말하지 않는 것 뿐인 상황에서 아무것도 하지 않고 있는 것이 과연 올바른가 하는 고민을 하기도 했고 또 여기서 제가 제 권한 밖의 저항을 시도하다가 괜히 모든 사람의 눈 밖에 나 나쁜 평가를 받을 가능성도 있었습니다. 실제로 이전에 그렇게 행동했다가 그 시점의 저를 나쁘게 평가해 카르마를 쌓기도 했습니다. 저는 프로젝트를 완수해야 하기도 하지만 동시에 저 자신을 보호하기도 해야 하는 상황에 놓입니다.

그러다가 문득 저 자신의 시야가 프로젝트 하나에만 국한되어 있기 때문에 이 모든 고통을 겪고 있는 것은 아닌가 하는 생각을 해봤습니다. 회사에는 여러 프로젝트가 있고 이들 중 어느 프로젝트는 런칭과 라이브를 겪지만 또 다른 프로젝트는 중단되기도 합니다. 물론 저는 어느 한 프로젝트에 소속되어 프로젝트의 성공을 위해 노력해야 하지만 제 권한 밖에서 일어나는 문제 때문에 프로젝트가 예정된 실패를 향해 나아간다 하더라도 이는 회사 관점에서 그저 여러 프로젝트 중 하나에 일어나는 일에 불과합니다. 애초에 지난 의사결정을 내리며 제가 잘 할 수 있는 일이 무엇인지 아는 분들로부터 환대 받는 곳을 선택했고 이는 어쩌면 현재 프로젝트에 실패하더라도 그 다음 기회를 잡기 엄청나게 어렵지는 않을 가능성이 있다는 의미일 수도 있다고 생각합니다. 우리들이 서류상으로는 정직원 신분이지만 실제로는 프로젝트 각각에 고용된 계약직에 가깝다는 사실을 이해하기에 프로젝트의 작은 낭비 하나하넹 민감하게 반응하고 이를 제 권한 안에서 해결하려고 노력해 왔지만 이런 문제가 어느 순간 제 권한 밖에서 일어날 때 제 고용 안정을 위해 미친개처럼 행동하지 않아도 될 수 있습니다. 그 결과 비록 이번 프로젝트는 실패 가능성이 점점 높아지고 직관적으로 예상한 미래가 실현되고 있는 모습을 그저 지켜보고 있지만 이는 시야가 프로젝트 하나 범위에 국한될 때 고통스러울 뿐 시야를 프로젝트 하나 밖으로 넓혀 회사에서 진행하고 있는 여러 프로젝트 중 하나가 실패할 뿐이며 저는 이 안에서 어쩌면 그 다음 기회를 잡을 수 있을른지도 모르니 당장 겪는 문제 하나하나에 너무 민감하게 반응할 필요는 없겠다는 생각을 하게 됩니다.

생각해보면 진짜 별 것 아닌 일인데 괜히 문제를 해결한답시고 권한 밖의 행동을 하며 여러 부서장님들을 불편하게 만들 필요가 없습니다. 시야를 프로젝트 하나 바깥까지 넓혀 보면 현재 프로젝트는 성공할 수도 있고 실패할 수도 있는 단위 조직에 불과합니다. 그리고 기회는 프로젝트 안에만 있지 않습니다. 회사 전체 관점에서 기회는 프로젝트 바깥에도 있고 이 프로젝트가 실패하면 또 다시 백수 신세가 될 걱정을 이전만큼 크게 할 필요도 그리 크지 않다고 생각합니다. 오히려 제 자리에서 제 역할을 하고 명백히 잘못된 정책에 저항하기 위해 다른 사람들처럼 그저 조용히 아무 말도 안 하며 이 비효율을 조용히 받아들이는 자세는 프로젝트 하나의 시야로 보면 명백이 쓰레기 같은 짓이지만 시야를 넓혀 보면 회사 관점에서 제가 저 자신을 지나치게 소모 시키지 않은 상태를 유지하며 저를 보호해 다른 기회를 잡을 수 있는 상태를 유지하는 것이 더 올바른 행동일 수 있습니다. 그래서 시야를 프로젝트 바깥까지 넓혀 프로젝트를 명백한 실패로 이끄는 제 권한 밖의 문제에 이전과 같이 격렬하게 저항하지 않기로 합니다. 오히려 이 결정이 저 자신이 소모되지 않도록 해 미래에 기회를 잡을 수 있는 더 나은 방법이라는 결론을 내렸습니다.